Onze toekomstbeelden beïnvloeden wat uiteindelijk werkelijkheid wordt. Hoe denken we over de toekomst? Uit onderzoek blijkt dat veel mensen in hun privéleven bang zijn voor de toekomst. Maar op het werk is alles behalve vooruitgang en (techno)optimisme taboe. Toch is het nuttig om te anticiperen op de achteruitgang van markten, ecosystemen en het vertrouwen in samenlevingen. Bereid je voor en stuur je plannen bij.
Zijn we privé bang voor de toekomst? Uit een wereldwijde enquête uit 2017 bleek dat slechts 13 procent denkt dat de wereld er beter op wordt, wat een grote verandering is ten opzichte van tien jaar eerder (Ipsos MORI 2017). Uit andere peilingen blijkt dat veel minder mensen dan tien jaar geleden geloven dat hun kinderen een betere toekomst zullen hebben dan zijzelf (Stokes 2017).
Uit een opiniepeiling van het Institut français d’opinion publique (IFOP 2020) in vijf landen (Frankrijk, Verenigde Staten, Verenigd Koninkrijk, Italië en Duitsland) bleek dat 56 procent van de Britten en 65 procent van de Fransen denkt dat de westerse beschaving zoals wij die kennen binnen twintig jaar zal instorten.
Dat klinkt dramatisch. Maar ons toekomstbeeld is essentieel. Als mensen hun verwachtingen over wat in de toekomst mogelijk is veranderen, voelen ze zich gedreven om hun huidige plannen en acties te heroverwegen. Met andere woorden: verander je toekomstbeeld en het heden volgt vanzelf.
Daarom is strategische toekomstverkenning cruciaal – en moeten we onze verbeeldingskracht terugwinnen. In zijn boek “Facing Our Futures” stelt Nikolas Badminton dat we door te anticiperen op mogelijke dystopieën (als onderdeel van strategische toekomstverkenning) de moed en motivatie kunnen vinden om voor iets beters te kiezen.
Hij zegt ook: “De miljardair-technocraten, politici en fervente investeerders kijken niet uit naar ons en onze toekomst. Ze willen een gesloten ecosysteem en een beperkte visie definiëren die gemakkelijk kan worden gecontroleerd waarbij we worden gereduceerd tot gebruikers.”
Maar we zijn zoveel meer dan gebruikers van systemen en samenlevingen. We moeten mede-scheppers en burgers zijn.
Wij, scheppers van realiteiten
Het is cruciaal dat we als burgers en als werknemers en ondernemers onze verantwoordelijkheid nemen voor mogelijke toekomsten. Laten we deze essentiële taak niet uitbesteden aan technologiebedrijven, overheden of “experts”.
Daarom vraag ik vaak: welke toekomst willen we creëren? Laten we niet passief zijn. Laten we werken aan een toekomst die voor veel mensen werkt. En niet alleen voor blanke mensen in het mondiale noorden. Als medereizigers op deze planeet moeten we iedereen betrekken en kijken naar meerdere waarden – niet alleen naar monetaire en economische waarden.
Het is begrijpelijk dat organisaties de nadruk leggen op monetaire waarden en groei. De wereldmarkt is competitief, dus vooruitgang is noodzakelijk. Mar we staan voor veel uitdagingen en technologie kan niet alles oplossen.
We hebben realistische, uitvoerbare scenario’s nodig om de komende decennia van transities door te komen. Zulke scenario’s helpen om ons tijdig aan te passen en veerkrachtig en succesvol te zijn in mogelijke toekomsten. Maar dan moet je wel erkennen dat er ook andere opties zijn dan eeuwige vooruitgang en groei.
Praat over taboes
Achteruitgang is in veel organisaties geen fijn onderwerp, ineenstorting is te extreem en daardoor vaak een taboe. Maar als je negatieve visies op mogelijke toekomsten meeneemt, kun je zoveel mogelijk effectieve reacties en oplossingen te bedenken. Een positieve mindset helpt enorm, vooral in negatieve situaties. (Zie mijn boek: Positieve cultuur doe je samen)
Badminton zegt: “Ik zit met een raad van bestuur om de tafel en vraag dan: wat als de wereld je niet meer nodig heeft of je niet meer relevant vindt? Wat als de goede tijden voorbij zijn omdat je te lang zelfgenoegzaam bent geweest? Dan leun ik achterover en wacht ik in stilte af welke ongemakkelijke en verrassende discussies er ontstaan.”
“Ik herinner mijn klanten eraan dat we ons in een voortdurende staat van verandering bevinden, waarin de mensheid, technologie, industrie en de natuurlijke wereld op complexe wijze met elkaar in wisselwerking staan, waardoor ideeën ontstaan over mogelijke toekomsten die positief of dystopisch kunnen zijn.”
Realisme loont, zoals blijkt uit het onderzoek van René Rohrbeck en Menes Etingue Kum (2018: ‘Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis’):
Bedrijven die erkennen dat de toekomst de basis van hun bedrijf kan veranderen, zich daarop voorbereiden en hun koers aanpassen, zijn gemiddeld 33 procent winstgevender dan andere bedrijven. Bovendien realiseren deze waakzame bedrijven 200 procent hogere groei dan het gemiddelde bedrijf.
De wereldeconomie bevindt zich in wat Jim Dator ‘limieten en discipline’ noemt – een voorbode van mogelijke ineenstorting. Dat is geen prettige situatie.
Lees hier mijn artikel over de vier scenario’s van Dator
Positieve en dystopische toekomsten
Badminton heeft “geaccepteerd dat dystopische toekomsten waarschijnlijk zijn als gevolg van kortetermijndenken, slecht geïnformeerde beslissingen en onvoorziene risico’s”. Dystopische toekomsten helpen organisaties om actie te ondernemen. Daarom heeft hij het positief-dystopische raamwerk voor strategische toekomstverkenning ontwikkeld, met twee uitersten:
Positieve toekomsten – een wereld waarin we een mondiale visie en infrastructuur hebben om gezondheid en welzijn te verbeteren en welvaartsverschillen te verminderen. Een wereld waarin we mensgerichte, evenwichtige en egalitaire oplossingen bedenken voor onze grootste uitdagingen. Een wereld waarin we minder afhankelijk zijn van een klein aantal bedrijven dat de wereld wil veranderen en waarin iedereen op aarde zeggenschap heeft over zijn eigen identiteit (en zijn gegevens) en het recht heeft om te bestaan met zijn hoop, dromen en meningen, waar ook ter wereld en in onze toekomst. Een wereld waarin we toekomstmogelijkheden zien en daarop inspelen door positieve principes van verandering toe te passen. Uiteindelijk is het een wereld zonder oorlogen, waarin alle conflicten kunnen worden opgelost door middel van rationele discussies en samenwerking.
Dystopische toekomst – een wereld waarin we onze afhankelijkheid van het industriële complex, ondersteund door militaire acties en conflicten, in stand houden en waarin miljardairs en aandeelhouders worden beloond boven alle gebruikers van technologische oplossingen. Een wereld die wordt geleid door kortetermijndenken en hebzucht, en waar persoonlijk protectionisme duidelijk aanwezig is en onbeschaamd wordt getoond. Een wereld waarin het ego van leiders ongecontroleerd blijft en kortetermijneffecten worden beloond. Een wereld van bedrijfs- en overheidstoezicht en -controle om ervoor te zorgen dat we allemaal een toekomst hebben die in overeenstemming is met de visies van de weinige mensen die de enige toekomst willen vormgeven.
Stel je het ergste voor – en het beste
Toekomstverkenning bestaat uit verschillende fasen: het vaststellen van het centrale thema, het scannen van thema’s, het vinden van signalen van verandering, het identificeren van trends, het ontwikkelen van scenario’s en speculatieve toekomsten die de huidige en toekomstige strategie van een organisatie beïnvloeden.
Tijdens dit proces worden zowel de positieve als de negatieve kant van het spectrum van mogelijkheden bewust in overweging genomen. Door expliciet te werken met en te zoeken naar de best mogelijke en slechtst mogelijke uitkomsten, stimuleert het model van Badminton out-of-the-box denken en het verruimen van onze dagelijkse mindset. In een business-as-usual-context denken we op de automatische piloot, waardoor we de neiging hebben om de voorkeur te geven aan wat nu normaal is – en dan voorspellen we slechts een kleine, lineaire verandering. Badminton’s beste-slechtste-raamwerk stimuleert een grondige toekomstverkenning en mentale veerkracht.
Badminton adviseert scenario’s te maken voor de jaren 2030, 2040 en 2050. Dit helpt om verder vooruit te kijken. Dit komt bedrijven ten goede, omdat het de kortetermijnmentaliteit uitdaagt die uitgaat van wat vandaag mogelijk is – en daardoor hun relevantie voor de mogelijke toekomsten in gevaar brengt.
Hoe gaat jouw organisatie om met negatieve scenario’s zoals achteruitgang of ineenstorting?
Wat is een taboe in jullie organisatiecultuur?
Hoe kunt je dit bespreekbaar maken?
© Marcella Bremer, 2025
Het zijn turbulente tijden. Verken mogelijke scenarios en verander op tijd! Doe mee aan onze Engelstalige Strategic Foresight & Futures Community.
Koop Het Positieve Cultuur Boek en ontwikkel een positieve organisatie.
Kijk ook eens naar de volgende online Cultuurverandering Leiderschap workshop! Registratie is open – plaatsen zijn beperkt om interactie en kwaliteit te garanderen.